صنعت پتروشیمی جهان در آستانه سال ۲۰۲۶ در نقطهای ایستاده است که میتوان آن را «تقاطع بحران و بازآفرینی» نامید. سالهای اخیر، بهویژه از ۲۰۲۳ به بعد، برای بسیاری از شرکتهای شیمیایی و پتروشیمی با فشارهای همزمانی همراه بوده است: رکود در بازارهای کالایی، افزایش هزینههای انرژی و خوراک، نوسانات ژئوپلیتیک، تشدید رقابت جهانی، الزامات ESG، و در کنار همه اینها، موج فراگیر تحول دیجیتال و هوش مصنوعی. در چنین شرایطی، آنچه بیش از هر عامل دیگری سرنوشت شرکتها را رقم میزند، نه صرفاً فناوری یا سرمایه، بلکه کیفیت رهبری و مدیریت سرمایه انسانی است.
گفتوگوی اخیر «ویکتوریا مایر» با «لیزا برنتلی»، مدیر ارشد مشاوره مشتریان و جستوجوی مدیران اجرایی در قاره آمریکا از شرکت بینالمللیMercuriUrval، تصویری شفاف و واقعگرایانه از وضعیت رهبری در صنعت شیمیایی و پتروشیمی ارائه میدهد؛ تصویری که برای مدیران ایرانی این صنعت نیز حاوی درسها و هشدارهای مهمی است.
۲۰۲۵؛ سالی آرام در ظاهر، پرتلاطم در عمق
برخلاف تصور عمومی که سال ۲۰۲۵ را سالی کمتحرک در بازار کار مدیران میداند، دادهها و تجربههای میدانی نشان میدهد که این سال یکی از پرکارترین دورهها برای شرکتهای جستوجوی مدیران بوده است. لیزا برنتلی تأکید میکند که بازار، اگرچه در ظاهر آرام است، اما در لایههای زیرین خود بهشدت فعال است. دلیل این تناقض آن است که شرکتها دیگر بهدنبال «جایگزینی ساده» مدیران خارجشده نیستند، بلکه از شرایط بحرانی برای بازتعریف نقشهای رهبری استفاده میکنند.
در صنعت پتروشیمی، این روند بهویژه مشهود است. بسیاری از شرکتها به این نتیجه رسیدهاند که مدلهای مدیریتی دهههای گذشته دیگر پاسخگوی چالشهای جدید نیستند. مدیرانی که صرفاً در چارچوبهای فنی یا عملیاتی رشد کردهاند، بدون درک عمیق از بازار، مشتری، زنجیره تأمین و فناوریهای دیجیتال، قادر به هدایت سازمان در این محیط پیچیده نخواهند بود.
شکاف خطرناک مهارتها؛ نه تازهکار، نه باتجربه
یکی از مهمترین نکاتی که در این گفتوگو برجسته میشود، وجود شکافی جدی در میان مدیران میانی صنعت است. از یکسو، مدیران بسیار باتجربه با ۲۵ تا ۳۰ سال سابقه کاری وجود دارند که سرمایهای ارزشمند از دانش و تجربهاند؛ از سوی دیگر، نیروهای جوان با کمتر از پنج سال سابقه که هنوز در حال یادگیری هستند. اما در میان این دو گروه، خلأ نگرانکنندهای دیده میشود: مدیرانی که تخصص فنی دارند، اما از بلوغ تجاری و توانمندی بینوظیفهای برخوردار نیستند.
این مسئله در صنعت پتروشیمی اهمیت دوچندان دارد. تصمیمات مدیریتی در این صنعت، همزمان بر تولید، فروش، صادرات، تأمین خوراک، لجستیک، محیطزیست و سودآوری اثر میگذارد. مدیری که نتواند میان این حوزهها ارتباط برقرار کند، حتی اگر از نظر فنی ممتاز باشد، در سطح رهبری کلان ناکارآمد خواهد بود.
عقبماندگی دیجیتال؛ چالش مضاعف صنعت پتروشیمی
بر اساس گزارشهای بینالمللی(از جمله McKinsey و Deloitte)، صنعت شیمیایی و پتروشیمی نسبت به صنایعی مانند خودروسازی، فناوری اطلاعات و حتی برخی بخشهای انرژی، در حوزه دیجیتالسازی عقبتر است. استفاده محدود از تحلیل دادههای پیشرفته، هوش مصنوعی در پیشبینی تقاضا، نگهداری پیشبینانه تجهیزات، و بهینهسازی زنجیره تأمین، باعث شده فاصلهای معنادار میان «اهداف استراتژیک» و «توان اجرایی مدیران» ایجاد شود.
در چنین فضایی، بسیاری از شرکتها ناچار شدهاند از مدیران موقت، مشاوران ارشد و رهبران پروژهای استفاده کنند؛ مدیرانی که پیشتر از سازمانها کنار گذاشته شده بودند، اما اکنون بهعنوان منابع دانشی و اجرایی دوباره فراخوانده میشوند. این روند، نشانهای از کمبود رهبران آماده برای تحول در داخل سازمانهاست.
صنعت پتروشیمی و بحران جذابیت نیروی انسانی
واقعیتی که کمتر درباره آن صحبت میشود، کاهش جذابیت صنعت پتروشیمی برای نسل جدید مهندسان است. آمارها نشان میدهد تنها حدود یک نفر از هر ۴۰ مهندس، مهندس شیمی است. از سوی دیگر، صنایع دارویی، انرژیهای تجدیدپذیر، فناوریهای سبز و استارتاپهای مبتنی بر ESG، رقبای جدی برای جذب این استعداد محدود شدهاند.
برای بسیاری از فارغالتحصیلان جوان، شرکتهای سنتی پتروشیمی، حتی با وجود پروژههای عظیم و نقش کلیدی در اقتصاد، کمتر الهامبخش بهنظر میرسند. این مسئله زنگ خطری است که اگر جدی گرفته نشود، در سالهای آینده به بحران رهبری تبدیل خواهد شد.
۲۰۲۶؛ سال تمرکز، نه گسترش بیهدف
پیشبینیها نشان میدهد که در سال ۲۰۲۶، استخدام در صنعت پتروشیمی ادامه خواهد داشت، اما با تمرکزی بسیار دقیقتر. شرکتها در حال کاهش لایههای مدیریتی، سادهسازی ساختارها و جذب مدیرانی هستند که بتوانند همزمان متخصص، رهبر و تحولگرا باشند. دیگر جایی برای مدیرانی با نقشهای مبهم یا صرفاً اداری وجود ندارد.
در عین حال، حوزههایی مانند مواد مورد نیاز مراکز داده، صنایع مرتبط با هوش مصنوعی، پلیمرهای خاص، مواد پیشرفته و شیمی سبز، بهعنوان موتورهای رشد آینده شناخته میشوند. این بدان معناست که رهبری آینده صنعت پتروشیمی باید بتواند میان فناوری، بازار و پایداری پل بزند.
جانشینپروری؛ سرمایهگذاری امروز برای بقای فردا
یکی از مهمترین پیامهای این گفتوگو، ضرورت جانشینپروری واقعی است. مثال مطرحشده از یک شرکت پتروشیمی که همزمان با جذب مدیر فروش ارشد، بهدنبال استخدام یک مهندس جوان برای آمادهسازی او جهت تصدی همان نقش در پنج سال آینده است، الگویی قابلتأمل ارائه میدهد.
جانشینپروری نباید به یک سند اداری یا جدول منابع انسانی محدود شود. این فرآیند نیازمند آموزش، منتورینگ، چرخش شغلی و دادن «فضای یادگیری» به نیروهای جوان است؛ امری که در شرایط فشار مالی و عملیاتی، اغلب قربانی اهداف کوتاهمدت میشود.
تفاوتهای منطقهای؛ درسهایی از بازار جهانی
تجربه شرکتهای بینالمللی نشان میدهد که بازار کار مدیران در آمریکا و اروپا تفاوتهای ساختاری دارد. در آمریکا، سرعت تصمیمگیری بالاتر، انتظارات مالی بیشتر و تأکید بر مأموریت و معنا پررنگتر است. در مقابل، شرکتهای اروپایی اغلب چارچوبهای محدودتری برای حقوق و تعریف شغل دارند. این تفاوتها برای شرکتهای پتروشیمی فعال در بازارهای بینالمللی، از جمله شرکتهای ایرانی، اهمیت راهبردی دارد.
رهبری، مزیت رقابتی فراموششده
صنعت پتروشیمی در آستانه تحولی قرار دارد که صرفاً با سرمایهگذاری مالی یا توسعه ظرفیت تولید حل نخواهد شد. آنچه شرکتها را از رقبا متمایز میکند، کیفیت رهبران، عمق نگاه مدیریتی و توانایی پرورش نسل بعدی مدیران است. سال ۲۰۲۶، سال جایگزینی افراد نیست؛ سال بازتعریف نقشها، مهارتها و انتظارات از رهبری است.
شرکتهایی که از امروز به توسعه سرمایه انسانی، جانشینپروری و تربیت رهبران بینوظیفهای توجه کنند، نهتنها از بحران عبور خواهند کرد، بلکه در موج رشد آینده صنعت پتروشیمی، پیشتاز خواهند بود.
تهیه و تنظیم: عباس حاجیهاشمی