به عبارت دیگر، خصوصی سازی در صنعت پتروشیمی، اصلی پذیرفته شده و مورد حمایت کارشناسان بود اما به گونه ای اجرا شد که زیان های فراوانی را در پی داشت. بخشی از این زیانها در حوزه بازرگانی و صادرات محصولات پتروشیمی رخ نمایی کرد. به گونه ای که حذف تمرکز در بازرگانی صنعت پتروشیمی و فروش این محصولات در بازارهای جهانی، زیانهایی همچون موازی کاری در فروش توسط شرکتهای ایرانی و حتی دامپینگ را در پی داشت. این درحالیست که برند ان پی سی و پی سی سی، برندهایی معتبر و شناخته شده در جهان محسوب می شدند که نام آنها اعتبار بود. اما پس از خصوصی سازی های شتاب زده، برند شرکت ملی صنایع پتروشیمی و شرکت بازرگانی پتروشیمی، تضعیف شدند.
هدفی به نام سند چشم انداز ۱۴۰۴
بر اساس ابلاغیه سند چشم انداز بیست ساله کشور، قرار است ایران به قدرت اول منطقه تبدیل شود. اما در شرایطی که تنها ۷ سال تا آن زمان فاصله داریم، وقتی به عقب می نگریم می بینیم که سیزده سال را از دست داده ایم. صنعت پتروشیمی در ایران دارای مزیت های نسبی فراوانی است که نزدیکی به آبهای آزاد و مجاری صادراتی و خوراک فراوان، از جمله آنهاست. اما مروری بر آمار و ارقام داخلی و جهانی نشان می دهد که خصوصی سازی اشتباه در ایران با روندی که اجرا شد مانعی در مسیر رشد صنعت پتروشیمی بوده است. در گذشته، شاهد حضور یکپارچه ایران در بازارهای جهانی، کسب سهم جهانی مطلوب، توسعه بازار و حفظ برند صنعت پتروشمی ایران به عنوان برندی شناخته شده و معتبر بودیم،اما امروز این جایگاهها را از دست داده ایم. روند اشتباه خصوصی سازی موجب شده شرکت ملی صنایع پتروشیمی، سیاستگذاری بدون در اختیار داشتن اهرم های اجرایی موردنیاز باشد و بخش مهمی از صنایع پتروشیمی کشور به وزارتخانه های رفاه، دفاع و حتی آموزش و پرورش واگذار شود. در چنین شرایطی نیل به اهداف سند چشم انداز بیست ساله، بیش از هر زمان دیگری دشوار به نظر می رسد.
بازرگانی پتروشیمی ایران، در دست اندازهای خودساخته
در حوزه بازاریابی و صادرات محصولات پتروشیمی، ایران دارای شرکتی به نام بازرگانی پتروشیمی بود که برندی شناخته شده در عرصه جهانی محسوب می شد اما به مرور زمان با کاهش تمرکز در بازرگانی پتروشیمی و موازی کاری در این حوزه، برند پتروشیمی ایران تضعیف شد تا به دست خود، موقعیتی را که داشتیم از دست بدهیم. با موازی کاری در بخش فروش در صنعت پتروشیمی ایران، مزیت های رقابتی خود را از دست دادیم. فقدان برنامه ریزی بلندمدت و استراتژیک در بخش فروش، فقدان نگکاه تخصصی به بخش بازرگانی بر خلاف رقبای منطقه ای و جهان، عدم تسلط حرفه ای به بخش فروش به دلیل پراکندگی فعالیتها، عدم توسعه لجستیک متوازن با رشد ظرفیت تولید پتروشیمی در کشور،همکاری و هماهنگی اندک در بخش بازرگانی پتروشیمی که به مرور زمان به رقابتهای منفی و حتی موازی کاری و دامپینگ منجر شد، فعالیت جزیره ای شرکتهای ایرانی و چندصدایی صادرکنندگان ایران در بازار جهانی، ضعف مناسبات تجاری با کشورهای هدف محصولات پتروشیمی که رفع موانع تعرفه ای و گمرکی و مالی را به دلیل کاهش قدرت متمرکز صادرکنندگان با دشواری های تازه ای مواجه کرد و در یک کلام تضعیف برند جهانی صنعت پتروشیمی ایران، از پیامدهای تضعیف برند بازرگانی پتروشیمی به طور خاص و برند شرکت ملی صنایع پتروشیمی ایران به طور عام بود. این دست اندازهای خودساخته ما را در نیل به اهدافمان عقب انداخت. اما آیا کشورهای دیگر هم اینگونه حرکت کردند؟
حرکت در جهت خلاف جریان آب
روند خصوصی سازی در ایران بویژه در بخش بازرگانی پتروشیمی به گونه ای بود که حرکت بر خلاف جهت جریان آب را به ذهن متبادر می سازد. در شرایطی که دنیا به سمت ادغام و ایجاد شرکتهای بزرگ با هدف تمرکز پیش می رود، در ایران، بازرگانی پتروشیمی را به سمت تکه تکه شدن سوق دادیم. شرکت سابیک عربستان که آن را به عنوان مهمترین رقیب پتروشیمی ایران در منطقه می شناسیم، با ۷۰ میلیون تن تولید انواع محصولات پتروشیمی که بزرگترین تولیدکننده پتروشیمی خاورمیانه محسوب می شود، با هدف دستیابی به ظرفیت تولید ۱۳۵ میلیون تن محصول به ارزش ۷۰ میلیارد دلار، فعالیتهای تولیدی، خدماتی و تجاری را بر اساس حوزه های تجاری متمرکز در دستور کار خود قرار داد.
شرکت چندملیتی بازرگانی ترافیگورا که در سال ۱۹۹۳ در کشور هلند تاسیس شد و در زمینه بازرگانی فلزات و انرژی، از جمله نفت خام فعالیت می کند و پس از ویتول و گلنکور، بعنوان سومین معامله‌کننده کالا در جهان، شناخته می‌شود، از این جهت پیشرفت کرد که کل عملیات بازرگانی را به صورت یکپارچه و با نظارت متمرکز انجام می دهد.
شرکت سانوپک چین، دقیقا مدل متضاد مدلی است که در حوزه بازرگانی پتروشیمی در ایران اجرا شد. در ساینوپک که دارای بزرگترین سهم تولید و فروش محصولات نفت، گاز و پتروشیمی در کشور چین است، واحدهای تولیدی تا چند سال پیش مسئول فروش محصولات تولیدی خود بودند اما وقتی چینی ها دیدند حضور این شرکت در بازار تضعیف شده، به فکر چاره افتادند. تناژ پایین محصول هر شرکت و عدم توانایی در رقابت با رقبای خارجی، عدم یکپارچگی در تصمیم گیری و تدوین استراتژی بازاریابی و فروش، اکثر شرکتها را پیرو سیستم قیمت گذاری شرکتهای خارجی تبدیل کرده بود. به همین دلیل مدیریت عالی ساینوپک، با تاسیس شرکتهای بازرگانی تخصصی در حوزه های نفت، گاز و پتروشیمی، برای هر یک دامنه مسئولیتها و اختیارات مشخصی تعریف کردند تا با تمرکزگرایی وارد بازار جهانی شوند.
شرکت ریلاینس شرکت دیگری است که در سال ۱۹۶۶ در قالب یک کارخانه نساجی، توسط دیروبهائی آمبانی تاسیس شد و امروزه تمرکز اصلی این شرکت بر صنایع نفت و گاز معطوف است. یکپارچگی در بخش پتروشیمی موجب شده این شرکت در کلیه شرایط بازارهای جهانی از قدرت رقابت پذیری خوبی برخوردار شود. در واقع این شرکت، کلیه فعالیتهای فروش و بازاریابی محصولات پتروشیمی خود را در قالب ۵ گروه مشخص انجام می دهد و کل فروش شرکت به صورت متمرکز و از طریق واحد بازاریابی و فروش آن انجام می شود.
نه تنها شرکتهای بزرگ جهان در حوزه بازرگانی پتروشیمی به تمرکزگرایی روی آورده اند، بلکه طی سالهای اخیر شاهد ادغام های بزرگی در صنعت پتروشیمی بوده ایم که با هدف ایجاد تمرکز و افزایش قدرت شرکتها برای حضوری موثرتر در بازارهای جهانی صورت گرفته است. به عنوان نمونه می توان به ادغام بخش های پلیمری شرکت شل و باسف و تشکیل شرکت بازل، یا ادغام بخش پتروشیمی شرکتهای شورون کورپوریشن و کونوکو فیلیپس و تشکیل شرکت شورون فیلیپس، و همچنین سرمایه گذاری مشترک شرکتهای بورالیس اتریش و ادنوک امارات و تشمیل شرکت بروج اشاره کرد که نشان می دهد جهان به سمت ایجاد شرکتهای قدرتمندتر، بزرگترو متمرکزتر است.
در چنین شرایطی، ما در ایران بر خلاف جهت حرکت آب شنا کردیم و قدرت قبلی خود را هم در بازارهای جهانی تضعیف کردیم. در چنین شرایطی، راهی به جز بازگرداندن قدرت پیشین شرکت ملی صنایع پتروشیمی و همچنین شرکت بازرگانی پتروشیمی با هدف تمرکزگرایی در حوزه بازرگانی و فروش محصولات پتروشیمی باقی نمانده است. در شرایطی که رقبای منطقه ای و جهانی ما روز به روز قوی تر می شوند، فقط با یکپارچگی می توانیم حضوری موثرتر در بازارهای جهانی داشته باشیم.
حمیدرضا شکوهی