به گزارش نیپنا ، تابآوری زنجیره تأمین در صنعت شیمی به سطحی از اهمیت رسیده که بدون آن ادامه فعالیت تقریباً غیرممکن است. چالشهایی مانند نوسانات گسترده، محدودیت دید در لایههای پایین زنجیره و وابستگی به منابع ارزان موضوعاتی هستند که در این رابطه اهمیت ویژه ای پیدا می کنند. راهکارهایی مانند استفاده از دادهها و هوش مصنوعی، همراستایی تیمها و ارزیابی جامع تأمینکنندگان، شرکتها را قادر میسازد پیش از وقوع بحرانها واکنش نشان دهند و ریسک را به فرصت تبدیل کنند. تابآوری اکنون نه تنها محافظت، بلکه ابزار برتری رقابتی است.
به گزارش نیپنا، در گفتگویی بین وینسنت ولک، میزبان پادکست Chemical Week، و سید کاتو شیوا کومار، مدیر بینشهای بازار جهانی در شرکت نویان، موضوع تابآوری زنجیره تأمین در صنعت شیمی بررسی شد. این بحث بر پایه تجربیات عملی و چالشهای واقعی بنا شده و به مشکلات کلیدی، راهحلهای نوین و نقش دادهها در تصمیمگیری میپردازد.
چالشهای چندبعدی نوسانات در زنجیره تأمین
یکی از محورهای اصلی بحث، نوسانات چندبعدی است که زنجیره تأمین را تهدید میکند. در گذشته، اختلالات بیشتر به رویدادهای تکگانه مانند طوفانها، زلزلهها یا حوادث طبیعی محدود میشد، اما امروزه این نوسانات سریعتر، گستردهتر و به هم پیوستهتر شدهاند. تصور کنید یک بحران سیاسی-جغرافیایی مانند تنشهای تجاری یا مسدود شدن کانالهای کلیدی مانند سوئز یا پاناما، چگونه میتواند زنجیرهای از مشکلات را ایجاد کند: افزایش قیمت انرژی، اختلال در حملونقل و حتی کمبود مواد اولیه. این پیوستگی به معنای آن است که شرکتها دیگر نمیتوانند به صورت جداگانه و متوالی با بحرانها مقابله کنند؛ بلکه باید برای شوکهای همزمان برنامهریزی کنند.
این چالش، شرکتهای شیمیایی را وادار به بازنگری استراتژیهای خود کرده است. برای مثال، در زنجیرههای انرژیبر مانند صنایع پتروشیمی یا تولید رنگدانهها، یک اختلال کوچک میتواند کل چرخه تولید را متوقف کند. سید تأکید میکند که این نوسانات نه تنها فیزیکی بلکه اقتصادی و سیاسی نیز هستند. شرکتها باید سناریوهایی را تصور کنند که در آن، یک افزایش ناگهانی قیمت انرژی با یک بحران حملونقل همزمان شود. این تحلیل نشان میدهد که تابآوری نیازمند رویکردی پیشگیرانه است، نه واکنشی. شرکتهایی که موفق میشوند، کسانی هستند که این نوسانات را به عنوان فرصتی برای برتری رقابتی تبدیل میکنند، نه تهدیدی برای نابودی.
محدودیت دید در زنجیره تأمین: از لایه اول تا عمق پنهان
یکی دیگر از مشکلات کلیدی، محدودیت دید در زنجیره تأمین است. بیشتر سازمانها تنها به تأمینکنندگان مستقیم (لایه اول) دسترسی دارند، اما اختلالات واقعی اغلب از لایههای دوم و سوم ناشی میشوند. این عدم شفافیت، شرکتها را در موقعیت «پرواز کور» قرار میدهد، جایی که بدون اطلاعات دقیق، تصمیمگیریها بر پایه حدس و گمان است.
برای غلبه بر این مشکل، ابزارهای نوین مانند هوش مصنوعی وارد میدان شدهاند. شرکتهایی که از هوش مصنوعی استفاده میکنند، میتوانند نقشهای از مکانهای تولید، جریانهای تجاری و منابع ورودی تأمینکنندگان خود ترسیم کنند. برای نمونه، با وارد کردن اطلاعات تأمینکنندگان اصلی، هوش مصنوعی میتواند لایههای پایینتر را ردیابی کند و سیگنالهای اولیه مانند رویدادهای آبوهوایی، اعتصابات یا بحرانهای سیاسی-جغرافیایی را شناسایی کند. این رویکرد، از مدیریت روابط تأمینکنندگان بهره میبرد، جایی که شرکتها از تأمینکنندگان خود میخواهند حداقل اطلاعاتی مانند منطقه جغرافیایی منابع را ارائه دهند، بدون افشای جزئیات محرمانه.
این تحلیل نشان میدهد که دید عمیق نه تنها ریسک را کاهش میدهد، بلکه به شرکتها اجازه میدهد داشبوردهای پیشبینیکننده بسازند. تصور کنید یک شرکت شیمیایی که پیش از وقوع یک طوفان در منطقهای کلیدی، موجودی خود را تنظیم کند – این تفاوت بین بحران و فرصت است. در نهایت، این شفافیت به شرکتها کمک میکند تا از حالت آتشنشانی به برنامهریزی پیشگیرانه گذار کنند، که در دنیای پرتلاطم امروز، کلیدی برای بقا است.
تمرکز ظرفیت و وابستگی به منابع ارزان: توهمی خطرناک
تمرکز ظرفیت و بیشاتکا به منابع کمهزینه، یکی دیگر از چالشهای برجسته است. در دهه گذشته، بسیاری از شرکتها به سمت تأمینکنندگان ارزانقیمت در کشورهای کمهزینه حرکت کردند، اما اکنون متوجه شدهاند که «ارزان همیشه گران است». یک رویداد واحد میتواند تمام صرفهجوییهای سالانه را از بین ببرد.
این وابستگی، مانند یک شمشیر دولبه عمل میکند: از یک سو، هزینهها را کاهش میدهد، اما از سوی دیگر، ریسک را افزایش میدهد. سید مثال میزند که در زنجیرههای پیچیده، جایی که ۳۰-۴۰% تأمین از یک منبع واحد است، نیاز به حرکت از وضعیت انحصاری به وضعیت چندمنبعگی وجود دارد. این تغییر نیازمند همکاری بین دپارتمانها، مانند خرید و فناوری، برای ارزیابی و تأیید تأمینکنندگان جدید است.
تحلیل این بخش نشان میدهد که شرکتها باید از توهم ثبات فاصله بگیرند و ریسک واقعی را محاسبه کنند. استراتژیهایی مانند ایجاد اهداف مشترک (شاخصهای کلیدی عملکرد مشترک) میتواند سیلوهای سازمانی را بشکند. برای مثال، اگر تیم خرید تأمینکنندهای پیدا کند اما تیم فناوری زمان برای ارزیابی نداشته باشد، کل فرآیند متوقف میشود. با جفتسازی تیمها، شرکتها میتوانند این موانع را بردارند و تابآوری را تقویت کنند. در نهایت، این چالشها نشاندهنده نیاز به تعادل بین هزینه و پایداری است، جایی که تمرکز بیش از حد میتواند به فاجعه منجر شود.
افراد و انگیزهها: کلید شکست یا موفقیت تابآوری
در نهایت، بحث به افراد و انگیزهها میرسد، جایی که شاخصهای کلیدی عملکرد سیلویی اغلب تابآوری را تضعیف میکند. دپارتمانهای مختلف مانند خرید، عملیات، فروش و مالی، اولویتهای متفاوتی دارند و گاهی حتی تعامل ندارند. این عدم همراستایی، مانع دستیابی به اهداف مشترک میشود.
سید پیشنهاد میکند که شرکتها اهداف مشترک ایجاد کنند و بخشی از تیمها را جفت کنند تا بر مشکلات مشترک تمرکز کنند. برای مثال، در یک زنجیره پیچیده با وابستگی بالا به منبع واحد، خرید میتواند گزینههای جایگزین پیدا کند، اما بدون حمایت فناوری، این گزینهها عملی نمیشوند. این رویکرد «جفتسازی» در شرکتهای قبلی سید موفق بوده و نشان میدهد چگونه همراستایی سازمانی میتواند تابآوری را تقویت کند.
این تحلیل تأکید میکند که تابآوری نه تنها فنی بلکه انسانی است. بدون انگیزههای مشترک، حتی بهترین استراتژیها شکست میخورند. شرکتها باید فرهنگ همکاری را پرورش دهند، جایی که موفقیت یک دپارتمان به دیگری وابسته است. در دنیای امروز، جایی که شوکها سریعتر و عمیقتر هستند، این همراستایی میتواند تفاوت بین بقا و سقوط باشد.
تعادل بین هزینه و قابلیت اطمینان: رویکرد هزینه کل ریسک
یکی از سؤالات کلیدی، تعادل بین هزینه پایین و قابلیت اطمینان بالا است. این انتخاب دوگانه نیست؛ بلکه باید بر پایه «هزینه کل ریسک» ارزیابی شود. سید توضیح میدهد که هزینه واقعی تأمین نه تنها قیمت واحد، بلکه شامل ریسک اختلال و احتمال وقوع آن است.
برای مثال، اگر تأمینکنندهای ۵% ارزانتر باشد اما ریسک ۱۵% گرانتر در صورت اختلال، انتخاب آن اشتباه است. شرکتها باید ریسک را کمی کنند: عملکرد گذشته، حوادث غیرقابل پیشبینی مکرر، موقعیت سیاسی-جغرافیایی. رویکرد پرتفولیویی پیشنهاد میشود: ۶۰-۷۰% از تأمینکنندههای معتبر و ۲۰-۳۰% از گزینههای ارزان برای گزینهداری.
این تحلیل نشان میدهد که زبان مالی – نه فلسفی – کلیدی است. با محاسبه ریسک، شرکتها میتوانند تصمیمات آگاهانه بگیرند و ریسک را به مزیت تبدیل کنند. در صنعت شیمی، جایی که اختلال میتواند تولید را متوقف کند، این رویکرد ضروری است.
استراتژی محلی برای محلی: واقعیتی وابسته به شرایط
استراتژی «محلی برای محلی» به عنوان راهی برای کاهش ریسک مطرح است، اما سید پاسخ میدهد که «بستگی دارد». این استراتژی به مواد، سیستم محلی و مشتریان بستگی دارد. زنجیرههای شیمیایی اغلب جهانی هستند، بنابراین محلیسازی کامل ممکن نیست.
عواملی مانند نبود ظرفیت محلی، مشخصات خاص یا هزینه بالا میتواند مانع شود. همچنین، پایداری مهم است: تأمینکننده محلی با ردپای کربنی بالا میتواند مشکلساز باشد. استراتژی برنده، لنگر منطقهای است: تأمین دوقارهای، تکمیل محلی، و ارزیابی ساخت در مقابل خرید یا ذخیره.
این تحلیل تأکید میکند که محلیسازی استراتژیک است، نه مطلق. با تمرکز بر قطعات کلیدی، شرکتها میتوانند تداوم را تضمین کنند بدون بازسازی کل زنجیره.
ارزیابی تأمینکنندگان: چارچوبی جامع
ارزیابی تأمینکنندگان از تمرکز بر هزینه به رویکرد جامع تغییر کرده است. چهار لنز کلیدی: تجاری (هزینه کل ریسک، چابکی قرارداد)، عملیاتی (زمان تحویل، برنامههای تداوم کسبوکار)، انطباق و پایداری (شبکههایی مانند اکووادیس، دادههای کربنی)، و تناسب استراتژیک و نوآوری (برنامههای مشترک، هوش بازار).
شرکتها امتیازاتی برای هر لنز اختصاص میدهند، بسته به اهمیت ماده. این روش تضمین میکند که انتخاب بر پایه ارزش کلی باشد.
این تحلیل نشان میدهد که ارزیابی مدرن، تابآوری را تقویت میکند و تأمینکنندگان را به شرکای استراتژیک تبدیل میکند.
نقش دادهها: از توصیفی به پیشبینیکننده
دادهها نقش مرکزی در تصمیمگیری دارند. از گزارش گذشته به پیشبینی آینده تغییر کردهاند، به لطف هوش مصنوعی. چهار حوزه: شفافیت (منشأ، موجودی)، حس ریسک اولیه (آبوهوا، انرژی)، همکاری تأمینکننده، و تصمیمگیری سریع.
دادهها مانند سیستم عصبی مرکزی عمل میکنند، اجازه خرید پیشرو، پوشش ریسک یا جابجایی تولید را میدهند. صنعت شیمی در حال جبران عقبماندگی است.
این گفتگو تأکید میکند که دادهها بدون اقدام، بیارزش هستند. با استفاده از آنها، شرکتها میتوانند سریع و مطمئن تصمیم بگیرند.
تابآوری به عنوان مزیت رقابتی
تابآوری زنجیره تأمین در صنعت شیمی، ضرورتی برای بقا است. با غلبه بر چالشها از طریق دید عمیق، تعادل هزینه-ریسک، ارزیابی جامع و استفاده از دادهها، شرکتها میتوانند نوسانات را به فرصت تبدیل کنند. آینده متعلق به کسانی است که پیشگیرانه عمل کنند و همکاری را اولویت دهند. در دنیای پرتلاطم امروز، تابآوری نه تنها دفاع، بلکه حملهای استراتژیک است.
تهیه و تنظیم: عباس حاجی هاشمی