به گزارش نیپنا ، صنعت شیمی و پتروشیمی، به عنوان «صنعتِ صنایع»، همواره در کانون تحولات اقتصاد جهانی قرار داشته است. این بخش حیاتی، تأمین‌کننده مواد اولیه برای تقریباً تمامی بخش‌های تولیدی دیگر، از کشاورزی و داروسازی گرفته تا خودروسازی و فناوری اطلاعات است. با نزدیک شدن به سال ۲۰۲۶، این صنعت در آستانه یک دوره گذار تاریخی قرار گرفته است؛ دوره‌ای که در آن فشارهای ناشی از نوسان های اقتصادی، الزام های زیست‌محیطی، و شتاب خیره‌کننده فناوری‌های دیجیتال، مدل‌های کسب‌وکار سنتی را به چالش می‌کشند.
در حالی که جهان هنوز در حال مدیریت پس‌لرزه‌های بحران‌های چند سال اخیر است، رهبران صنعتی نیازمند نقشه‌راهی دقیق برای عبور از این پیچیدگی‌ها هستند در این میان ویکتوریا مایر، تحلیلگر برجسته و میزبان پادکست «The Chemical Show»، به تازگی پنج محور اصلی را به عنوان ستون‌های تحول در سال ۲۰۲۶ شناسایی کرده است. این محورها شامل وضعیت اقتصاد کلان، انقلاب هوش مصنوعی، واقع‌گرایی در پایداری، تحول در مدیریت و بحران استعدادها هستند.
۱. چشم‌انداز اقتصاد کلان: حرکت در یک واقعیت چندتکه و ناهمگن
اولین و شاید پیچیده‌ترین روندی که صنعت با آن روبروست، ماهیت «چندتکه» (Patchwork) و ناهمگن اقتصاد جهانی است. برخلاف دوره‌های رونق یا رکود فراگیر گذشته، اقتصاد فعلی جهان رفتاری یکپارچه ندارد. ویکتوریا مایر این وضعیت را به درستی به یک «میز شام ترکیبی» تشبیه می‌کند که در آن هر بخش تجربه‌ای متفاوت دارد؛ برخی بازارها در حال سرد شدن هستند، در حالی که برخی دیگر ثبات نسبی را تجربه می‌کنند. چرا این ناهمگنی اهمیت دارد؟
این وضعیت چندتکه ناشی از واگرایی شدید منطقه‌ای است. برای مثال، صنعت شیمی اروپا به دلیل بحران انرژی و قیمت‌های بالای گاز طبیعی (به عنوان خوراک و سوخت)، تحت فشار شدیدی قرار دارد و رقابت‌پذیری خود را در برابر تولیدکنندگان آمریکایی (که از گاز شیل ارزان بهره می‌برند) و رقبای خاورمیانه‌ای از دست داده است. در مقابل، بازار آسیا، به ویژه چین، با وجود کندی رشد اقتصادی، همچنان به دلیل حجم عظیم تقاضا، دینامیک متفاوتی دارد.
علاوه بر تفاوت‌های منطقه‌ای، مفهوم «چسبندگی هزینه‌ها» (Cost Stickiness) که مایر به آن اشاره می‌کند، یک چالش ساختاری است. تورم جهانی اگرچه ممکن است از اوج خود فاصله گرفته باشد، اما هزینه‌های کلیدی مانند دستمزد نیروی کار متخصص، تعرفه‌های لجستیک و حمل‌ونقل دریایی، و قیمت انرژی پایه، به سختی کاهش می‌یابند. برای صنعتی که به شدت سرمایه‌بر و انرژی‌بر است، این چسبندگی به معنای فشار مداوم بر حاشیه‌های سود است.
بنابراین، پیش‌بینی سال ۲۰۲۶ به عنوان یک سال «ثابت» و نه فوق‌العاده، به این معناست که شرکت‌ها نمی‌توانند تنها بر موج رشد تقاضا سوار شوند. استراتژی‌های موفق در این دوره بر «بازگشت به اصول» متمرکز خواهند بود: بهینه‌سازی شدید عملیات، مدیریت دقیق زنجیره تأمین برای کاهش ریسک‌های ژئوپلیتیک، و تمرکز بر بازارهای با حاشیه سود بالاتر.
۲. انقلاب دیجیتال و هوش مصنوعی: گذار از ابزار به فرهنگ سازمانی
دومین روند کلیدی، شتاب خیره‌کننده دیجیتالی شدن و نفوذ هوش مصنوعی (AI) در تار و پود صنعت است. همانطور که مایر اشاره می‌کند، بحث دیگر بر سر «آیا باید از هوش مصنوعی استفاده کنیم؟» نیست؛ بلکه سوال اصلی «چگونه سریع‌تر و مؤثرتر استفاده کنیم؟» است. ما از مرحله تردید عبور کرده و وارد مرحله ضرورت شده‌ایم.
در حالی که استفاده از ابزارهای عمومی AI در امور اداری رو به افزایش است، انقلاب واقعی در بخش‌های تخصصی صنعت شیمی در حال رخ دادن است:
• تحقیق و توسعه (R&D) و کشف مولکول: هوش مصنوعی مولد (Generative AI) و یادگیری ماشین، فرآیند کشف مواد جدید را متحول کرده‌اند. الگوریتم‌ها می‌توانند میلیون‌ها ترکیب شیمیایی را در زمان کوتاهی شبیه‌سازی و بررسی کنند تا کاندیداهای مناسب برای پلاستیک‌های زیست‌تخریب‌پذیر، کاتالیست‌های کارآمدتر، یا مواد پیشرفته برای باتری‌ها را بیابند. این امر زمان و هزینه توسعه محصول را به شدت کاهش می‌دهد.
• عملیات و تولید (دوقلوهای دیجیتال): مفهوم «دوقلوی دیجیتال» (Digital Twin) - ایجاد یک نسخه مجازی دقیق از یک پالایشگاه یا واحد پتروشیمی - به استاندارد جدیدی تبدیل می‌شود. این دوقلوها با استفاده از داده‌های لحظه‌ای سنسورها و تحلیل‌های AI، می‌توانند خرابی تجهیزات را پیش‌بینی کنند (نگهداری پیشگویانه)، مصرف انرژی را بهینه سازند و سناریوهای مختلف تولید را بدون ریسک فیزیکی آزمایش کنند.
• زنجیره تأمین هوشمند: در جهانی با بی‌ثباتی ژئوپلیتیک، AI به شرکت‌ها کمک می‌کند تا اختلالات زنجیره تأمین را پیش‌بینی کرده و مسیرهای جایگزین را به صورت پویا شناسایی کنند.
چالش اصلی در سال ۲۰۲۶، فناوری نیست، بلکه فرهنگ سازمانی است. شرکت‌ها باید فرهنگی را ایجاد کنند که در آن داده‌ها به عنوان یک دارایی استراتژیک تلقی شوند و کارکنان در تمام سطوح - از اپراتور اتاق کنترل تا مدیر ارشد - توانایی و اعتماد لازم برای کار با این ابزارهای جدید را داشته باشند.
۳. پایداری و مسئله پلاستیک‌ها: حرکت به سوی واقع‌گرایی عمل‌گرایانه
سومین محور، بحث پیچیده و چندوجهی پایداری (Sustainability) و جایگاه پلاستیک‌ها در جهان آینده است. این موضوعی است که از فشارهای اجتماعی و نظارتی شدید ناشی می‌شود. با این حال، همانطور که مایر مشاهده کرده است، گفتگوها در حال تغییر جهت از شعارهای آرمان‌گرایانه ESG (محیط‌زیست، اجتماعی و حاکمیت شرکتی) به سمت واقعیت‌های کاربردی و اقتصادی است.
صنعت شیمی تحت فشار فزاینده‌ای از سوی مقرراتی مانند «معاهده سبز اروپا» (EU Green Deal) و توافق‌نامه‌های جهانی برای کاهش آلودگی پلاستیکی قرار دارد. این فشارها شرکت‌ها را مجبور کرده است تا اهداف پایداری خود را بازنگری کنند. روند کلیدی در اینجا، گذار از «سبزشویی» (Greenwashing) به سمت اقدامات قابل سنجش و اقتصادی است.
در سال ۲۰۲۶، تمرکز بر روی موارد زیر خواهد بود:
• بهره‌وری انرژی و کاهش کربن: شرکت‌ها بیش از پیش بر روی کاهش انتشار گازهای گلخانه‌ای در فرآیندهای تولید خود (Scope 1 & 2 emissions) تمرکز خواهند کرد، زیرا این امر مستقیماً با کاهش هزینه‌های انرژی مرتبط است.
• واقعیت‌های بازیافت شیمیایی: در حالی که بازیافت مکانیکی محدودیت‌های خود را دارد، سرمایه‌گذاری‌های کلانی بر روی «بازیافت شیمیایی» (تبدیل زباله‌های پلاستیکی به خوراک اولیه پتروشیمی) انجام شده است. با این حال، تا سال ۲۰۲۶، صنعت با واقعیت‌های اقتصادی و فنی مقیاس‌پذیری این فناوری‌ها روبرو خواهد شد. سوال این است که آیا این روش‌ها می‌توانند با قیمت نفت خام رقابت کنند؟
• دفاع علمی از پلاستیک‌ها: صنعت باید موضعی فعال‌تر در تبیین نقش حیاتی پلاستیک‌ها اتخاذ کند. همانطور که مایر اشاره کرد، مزایایی مانند سبک‌سازی خودروها (که منجر به کاهش مصرف سوخت می‌شود)، بسته‌بندی مواد غذایی (که از فساد جلوگیری می‌کند) و کاربردهای پزشکی، غیرقابل جایگزین هستند. گفتگوها باید به سمت مدیریت صحیح پسماند و طراحی برای بازیافت (Design for Recycling) حرکت کند، نه حذف کامل پلاستیک.
۴. مدیریت در دوران گذار: نیاز به انعطاف‌پذیری و تاب‌آوری
چهارمین روند، تغییر ماهیت مدیریت در صنعت شیمی است. سه سال گذشته، دوره‌ای پرآشوب برای مدیران بوده است، اما سال‌های پیش رو نیازمند نوع متفاوتی از راهبری صنایع پتروشیمی است. دوران ثبات نسبی که در آن استراتژی‌های بلندمدت پنج ساله بدون تغییر اجرا می‌شدند، به پایان رسیده است.
رهبران صنعت شیمی در حال هدایت کشتی‌های عظیم در طوفانی دوگانه هستند: «گذار انرژی» (حرکت از سوخت‌های فسیلی به سمت منابع تجدیدپذیر و خوراک‌های زیستی) و «گذار دیجیتال». این شرایط نیازمند ویژگی‌های رهبری جدیدی است:
• تاب‌آوری و مدیریت ابهام: رهبران باید بتوانند در شرایطی که داده‌ها ناقص و آینده نامشخص است، سریع تصمیم بگیرند. توانایی بازیابی سریع پس از شکست‌ها و تغییر مسیر استراتژیک، حیاتی خواهد بود.
• شفافیت و ارتباطات: در دورانی که کارکنان، سرمایه‌گذاران و جامعه نسبت به عملکرد زیست‌محیطی و اجتماعی شرکت‌ها حساس هستند، رهبران باید استراتژی‌های شفافی داشته باشند و بتوانند اهداف پیچیده را به زبان ساده برای ذینفعان مختلف ترجمه کنند.
• همسوسازی تیم‌ها در محیط‌های هیبریدی: با تغییر مدل‌های کاری، رهبران باید راه‌های جدیدی برای حفظ انسجام تیمی و انتقال فرهنگ سازمانی در محیط‌های کاری فیزیکی-دیجیتالی بیابند.
۵. بحران استعداد و سرمایه انسانی: بزرگترین ریسک پنهان
پنجمین و شاید حیاتی‌ترین روند، موضوع جذب و نگهداشت استعدادهاست. مایر به درستی این موضوع را «بزرگترین ریسک که شرکت‌ها درباره آن صحبت نمی‌کنند» می‌نامد. در ظاهر، بازار کار ممکن است آرام به نظر برسد، اما در زیر پوست آن، یک شکاف مهارتی عمیق در حال گسترش است که می‌تواند رشد صنعت را در سال ۲۰۲۶ و پس از آن متوقف کند.
صنعت شیمی با یک مشکل دوگانه مواجه است: از یک سو، نیروی کار باتجربه و متخصص در حال بازنشستگی است (موج نقره‌ای)، و از سوی دیگر، این صنعت برای جذب نسل جدید (Gen Z) که اولویت‌های متفاوتی دارد و کمتر به کار در محیط‌های صنعتی سنتی علاقه‌مند است، با چالش روبروست.
علاوه بر این، ماهیت مهارت‌های مورد نیاز تغییر کرده است. صنعت دیگر فقط به مهندسان شیمی نیاز ندارد؛ بلکه به شدت نیازمند «مهندسان دیجیتال»، متخصصان داده، کارشناسان امنیت سایبری و متخصصان پایداری است. در این حوزه‌ها، شرکت‌های شیمیایی باید با غول‌های فناوری بر سر جذب استعدادها رقابت کنند.
راهکار در سال ۲۰۲۶، تغییر رویکرد از «استخدام بر اساس مدرک و تجربه» به «استخدام بر اساس مهارت و ذهنیت رشد» است. داستان‌هایی مانند مایک فینلی (که مایر به آن اشاره کرد) نشان می‌دهد که مسیرهای شغلی غیرخطی و توانایی یادگیری مداوم، ارزشمندتر از مسیرهای سنتی هستند. شرکت‌ها باید سرمایه‌گذاری سنگینی روی برنامه‌های مهارت‌آموزی مجدد (Reskilling) و ارتقاء مهارت (Upskilling) نیروی کار فعلی خود انجام دهند تا شکاف میان نیازهای دیجیتال و توانایی‌های فعلی را پر کنند.
سال ۲۰۲۶ برای صنعت شیمی و پتروشیمی، سالی تعیین‌کننده خواهد بود. پنج روند مورد بحث - اقتصاد چندتکه، ضرورت دیجیتال، پایداری عمل‌گرایانه، رهبری منعطف و بحران استعداد - نیروهایی مجزا نیستند، بلکه حلقه‌هایی درهم‌تنیده هستند که یکدیگر را تقویت یا تضعیف می‌کنند.
موفقیت در این چشم‌انداز جدید، متعلق به شرکت‌هایی نخواهد بود که صرفاً منتظر بازگشت روزهای خوش گذشته هستند. برندگان کسانی خواهند بود که این روندها را نه به عنوان تهدید، بلکه به عنوان فرصت‌هایی برای بازآفرینی خود می‌بینند. آن‌ها با استفاده از هوش مصنوعی بهره‌وری را افزایش می‌دهند، با رویکردی واقع‌بینانه به پایداری، مجوز اجتماعی فعالیت خود را حفظ می‌کنند، و با پرورش فرهنگی مبتنی بر یادگیری و انعطاف‌پذیری، بهترین استعدادها را برای ساختن آینده جذب می‌نمایند. صنعت شیمی در آستانه یک رنسانس فناورانه و عملیاتی است و سال ۲۰۲۶ نقطه عطفی در این مسیر خواهد بود.