این شرکت ها رکود را فرصتی برای سرمایه گذاری، نوآوری، و نفوذ به بازارهای جدید به منظور کسب مزیت رقابتی در دوران رکود و پس از آن، تلقی می کنند. بسیاری از کسب و کارهای خانگی امروزی، نخستین بار کار خود را در دوره های رکود آغاز کردهاند. راکفلر و کارنگی در صنایع نفت و فولادِ اقتصادهای نوظهور در طول رکود دهه 1870 و از طریق بهره بردن از فناوریهای جدید پالایش نفت و تولید فولاد، و همچنین استفاده از ضعف رقبا توانستند موقعیت های مناسبی از آنِ خود نمایند[1]؛ همچنین ادیسون شرکت جنرال الکتریک را تاسیس نمود[2]. هرشی، برند و مزیت های خود در زمینه توزیع را در حین رکود سال های 1893 تا 1897 گسترش داد. همچنین، کلوگ در دوران رکود دهه 1920 توانست به چهرهای موفق تبدیل شود[3]. همچنین، صنایع خودرو، الکتریکی و شیمیایی که برای صنعت پس از جنگ بریتانیا حیاتی بودند، در طول دهه 1930 توانستند اهمیت و جایگاه قابل توجهی از آنِ خود کنند. مایکروسافت و اپل نیز هر دو در اواسط دهه 1970، یعنی کمی پس از بحران بزرگ نفتی تاسیس شدند.
مطالعات متعددی استدلال می کنند که شرکت ها از طریق اتخاذ استراتژی هایی که محوریت آنها سرمایه گذاری های جدید، نوآوری و تنوع بخشی در بازار محصولات است، خود را با شرایط رکود تطبیق می دهند، و این استراتژی ها به سطوح بالاتری از عملکرد در حوزه سودآوری منجر می شوند. اتخاذ استراتژی های قیمت گذاری «ارزش-محور»، که در آن شرکتهایی که از حیث منابع موجود غنی به شمار می روند، به منظور جذب مشتری بر کیفیت و برند تاکید می کنند، و توجه کمتری به قیمت های پایین معطوف می دارند؛ البته این شرکتها در بازارهایی که به قیمت حساس هستند، به منظور حفظ قیمت ها در سطوح پایین، سیاست های «قیمت گذاری نابودکننده/غارتگرانه» را اتخاذ میکنند. ناوارو (2005) نمونه هایی از شرکت های آمریکایی را نام می برد که استراتژی های «ضد چرخ های» در ارتباط با مدیریت منابع انسانی، هزینه، «تحصیل» و استفاده از اهرم ریسک را به کار گرفتهاند. این مطالعات، داده هایی توصیفی راجع به تطبیق شرکت ها با شرایط رکود فراهم می کنند، اما در اغلب موارد دلیل چگونگی تطبیق توسط شرکت ها را بیان نکرده و همچنین نمی توانند توضیح دهند که چرا این استراتژی ها سودآوری بیشتری را برای این شرکت ها به همراه دارند.
مطالعات کمی‌و کلان راجع به قیمت و کمیت دارایی ها نشان میدهد که در طول چرخه های کسب و کار و از جمله دوره های رکود، کمیتها بیشتر از قیمتها تغییر می کنند. این واقعیت نشان میدهد که اکثر شرکت ها به شوک های کلان اقتصادی از جمله رکود از طریق حفظ قیمت ها واکنش نشان می دهند، البته با این پیامد که کمیت کالاهای فروخته شده کاهش می یابد. برای برخی شرکت ها، این موضوع به معنای کاهش فروش، و برای برخی دیگر به معنای خروج از بازار است. چنین مطالعاتی دادههای مفیدی راجع به واکنش های مختلف شرکت ها به شرایط رکود فراهم می کنند، اما مطالبی راجع به دلیل انتخاب استراتژی های به کار رفته، و اینکه آیا حفظ قیمت همراه با اقداماتی در جهت بهبود بهره وری است یا خیر، بیان نمی کنند.
داده های مربوط به شرکتهایی که خود را با مشکلات یا شوک های محیطی تطبیق داده اند، نیز ممکن است اطلاعات مفیدی راجع به اینکه شرکت ها چگونه خود را با شرایط رکود تطبیق می دهند، فراهم نماید. مطالعه ای که راجع به 344 شرکت تولیدی مستقل آمریکایی انجام شد، نشان داد که عملکرد شرکت ها در زمینه سودآوری در محیط‌های خصمانه – محیطی که حیات و بقا شرکت را در مخاطره قرار دهد - با جایگاه استراتژیک شرکت در ارتباط با کارآفرینی، وجود ساختار ارگانیک، قیمت بالای محصولات، و دغدغه برای پیش بینی روند صنعت، ارتباط مثبت دارد.
مطالعات اخیرتر بر تلقی رکود به عنوان فرصت و نه تهدید تاکید می کنند. از مشخصه های رکود فعلی آن است که ماهیتی ملی دارد، و همچنین با این ریسک همراه است که شرکت ها در بازارهای نوظهور ممکن است در تطبیق خود با شرایط رکود با سرعت و انعطاف پذیری بیشتری عمل کنند، و بنابراین بتوانند سهم بازار بیشتری را از شرکت های بزرگِ موجود گرفته و از آنِ خود نمایند. یکی از استراتژی های کلیدی که شرکت های غربی می توانند برای اجتناب از این مشکل بالقوه در پیش گیرند، تمرکز تولید و ارائه همان چیزی است که بازارهای نوظهور در انجام آن به خوبی عمل می کنند . ارائه کالاها و خدمات با قیمت مقرون به صرفه تر. بنابر این، آنها توصیه می کنند که شرکت ها در فعالیتهای تحقیق و توسعه به منظور ارائه محصولات و خدمات نوآورانهای که با کارکرد و مطلوبیت یکسان قیمت پایین تری دارند، سرمایه گذاری کنند.
به طور خلاصه، شواهد موجود راجع به کسب و کارهایی که استراتژی سرمایه گذاری را به منظور مدیریت در دوران رکود اتخاذ می کنند، ناکافی و نامنسجم است. این استراتژی ها با ریسک همراه هستند، و بسیاری شرکت ها آنقدر دغدغه بقا در کوتاه مدت را دارند که نمی توانند به نوآوری و رشد بیندیشند. اتخاذ و اجرای استراتژی سرمایه گذاری نیازمند منابع – منابع مالی، مهارت های مدیریتی، و تخصص و دانش فنی است، و شرکت هایی که منابع محدودی در اختیار دارند، چندان قادر به اجرای این استراتژی نیستند. با این وجود، تجربه نشان داده است که شرکت ها می توانند در دوران رکود از طریق نوآوری در محصولات، خدمات و مدل های کسب و کار، و همچنین با ورود به بازارهای جدید، مزیت رقابتی خود را حفظ نمایند.
اما مطالعات اغلب توضیح نمیدهند که چرا شرکت ها این استراتژی را در پیش می گیرند. همچنین، این مطالعات به ندرت شرایطی که اتخاذ و اجرای این استراتژی را امکانپذیر می سازند، و یا ریسک های بالقوه اتخاذ آن، را توضیح می دهند. این گفته ها تلویحاً بدان معناست که هر کجا شرکت ها استراتژی سرمایه گذاری را اتخاذ می کنند، لزوماً با موفقیت همراه است. فرآیند اجرای استراتژی سرمایه گذاری و دستیابی به نتایج موفقیت آمیز احتمالاً پیچیده تر از آن است که به نظر می رسد. علاوه بر این، چنین تجویزهایی مسائل خارجی را نادیده می گیرند: اگر همه شرکتها این استراتژی را برگزینند، آیا همه آنها موفق خواهند شد؟ در زمان رکود، یعنی هنگامی‌که بسیاری از مشتریان به دنبال محصولات ارزان قیمت تر هستند، شرایط بازار ممکن است تاییدکننده و حامی‌گستره وسیعی از نوآوریها یا متنوع سازی گستره فروش شرکت نباشد.
استراتژی های دو وجهی
سازمانهایی که استراتژی دووجهی در زمان رکود را در پیش میگیرند، تغییر تدریجی را با تغییر غیرمستمر ترکیب می کنند؛ به عبارت دیگر، این شرکت ها، بهره برداری از منابع موجود به منظور افزایش بهره وری را با کاوش برای یافتن منابع جدید مزیت رقابتی و نوآوری، می آمیزند. بنابراین، می توان گفت این سازمان ها دو استراتژی کاهش هزینه ها و سرمایه گذاری را با یکدگیر ترکیب می کنند. در واقع، این احتمال وجود دارد که اغلب شرکت ها از طریق کاهش معقول و سنجیده هزینه ها و همچنین سرمایهگ ذاریهای سنجیده و گزینشی در نوآوری و توسعه بازار، خود را با شرایط رکود تطبیق دهند. این رفتار، عملاً چگونگی رفتار و واکنش شرکت ها در روزهای رونق و همچنین رکود است. شرکت ها برای آماده ساختن خود برای روزهای رونق و تطبیق با شرایط رکود به طور معمول نیاز دارند افزایش بهره وری را با ارتقا و ایجاد نوآوری درآمیزند. اتخاذ استراتژی کاهش هزینه ها به تنهایی، می تواند باعث شود شرکت ها نتوانند از بهبود فضای کسب و کار در زمان رونق بهره مند شوند. انتخاب بهترین سرمایه گذاری ها و یافتن مناسب ترین نقاط برای کاهش هزینه ها در هنگام رکود که رقابت بین شرکت ها در حد بالایی قرار دارد، و فشار بر شرکت ها از سوی بازار زیاد است، اهمیت بیشتری می یابد.
ویتینگتون (1989)، در موردپروژه هایی که بر روی هشت شرکت بزرگ در دو صنعت لوازم خانگی و تولید مبلمان اداری واقع در انگلستان انجام داد، دریافت که شرکت ها قادر هستند حتی در شرایط رکود انتخاب های استراتژیک داشته و آنها را به کار گیرند. شرکت ها، به ویژه شرکت های بزرگ، از منابع لازم برای تغییر شکل فضا یا محیط خود و همچنین انتخاب نوعی استراتژی که بتواند موفقیت در آن محیط را برایشان به همراه داشته باشد، برخوردار هستند. اینگونه نیست که رکود صرفاً توجیه کننده سیاست کاهش هزینه ها یا کاهش دارایی ها شود. شرکت هایی که راجع به آنها موردپژوهشی انجام شدهبود، با ترکیبهای متفاوتی از کاهش هزینه، واگذاری دارایی ها، افزایش ظرفیت تولید و تنوع بخشی در بازار به رکود واکنش نشان داده بودند، و تبعاً سطوح عملکرد و سودآوری متفاوتی از آنِ خود کرده بودند. واکنش موثر به رکود متاثر از این واقعیت است که شرکت ها متناسب با محیط و شرایطی که در آن قرار دارند، استراتژی های تطبیقی را انتخاب کنند. در این میان، همه گزینه ها برای همه شرکت ها در دسترس و امکانپذیر نبود، و باید اذعان کرد که استراتژی های موفقیت آمیز به سادگی قابل تقلید و تکرار نیستند. موفقترین شرکت ها سیاستگذاری های قیمتی خاصی برگزیدند؛ در ارتباط با گستره تولید محصولات و خدمات، به حوزه اصلی فعالیت خود روی می آوردند و تنوعبخشی را از دستور کار خارج کردند، اما به میزان قابل توجهی در افزایش ظرفیت تولید سرمایه گذاری کردند، روابط کارآمد و قدرتمندی با دیگران داشتند، روحیه مدیریتی بالایی داشتند، و استقلال قابل توجهی از شرکت های مادر خود و همچنین سهامداران از خود نشان دادند. همچنین مشخص شد که ثبات در مدیریت ارشد عاملی ضروری برای موفقیت نبود. هر جا که مدیریت ها تغییر می کردند، آثار آن مفید به نظر می رسید؛ هرچند که ممکن است افراد نخبه و ارشد در یک سازمان بتوانند به خوبی خود را اصلاح کنند. تغییر، لزوماً همیشه موفقیت آمیز نیست، و باید سریع انجام شود.
در بررسی مجزایی که بر روی 103 تولیدکننده انگلیسی در هشت بخش متفاوت و در طول رکود دهه 1980 انجام شد، ویتینگتون (1991) چند استراتژی کسب و کار به کارگرفته شده و آثار آنها بر عملکرد و سودآوری را مشخص کرد. رایجترین استراتژی هایی که گزارش شد، عبارت بودند از: معرفی محصولات جدید یا محصول بهینهشده، و وارد کردن فشار بر تامین کنندگان مواد خام و نظایر آن. با استفاده از پاسخ های مدیران عامل و روسای هیئت مدیره به 18 استراتژی مختلف که با مقیاس 5 درجهای لیکرت مشخص شده بود، پنج خوشه متمایز کسب و کار شناسایی شد. این خوشه ها عبارت بودند از:
v خوشه «تنوع بخشی محصول در حد متوسط»- بزرگترین گروه- منابع خود را حفظ کردند، در حالی که همزمان در بازارهای موجود اقدامات پیش دستانه انجام داده و در بازارهای دیگری تنوع بخشی محصول را به کار گرفتند؛
v خوشه «تنوع بخشی تدافعی» متمایل بود که همزمان از دستاوردهای موجود، محافظت کرده و اقدامات پیش دستانه پیش گیرد؛ و همزمان به نوآوری در فرایند، معرفی محصولات جدید، ارتقای محصولات موجود، و افزایش صادرات بپردازد؛
v خوشه «تنوع بخشی منطقی کننده» بر کاهش نیروی کار و سرمایه در گردش تاکید می کرد، و این استراتژی را با ارتقای کیفیت محصولات جدید و معرفی محصولات جدید، ترکیب می کرد؛
v خوشه «تمرکز منطقی کننده» بر موارد زیر تاکید میکرد: تفکیک یا تجزیه عمودی تولید، واگذاری دارایی ها، کاهش خطوط تولید، و کاهش نیروی کار و سرمایه در گردش؛ این فعالیت ها به بهترین نحو شبیه به استراتژی های کاهش هزینه هستند؛
v «منطقی کننده های محافظه کار» بر کاهش سرمایه گذاری تمرکز می‌کردند، و تمایلی به تغییر گستره اصلی فعالیت های موجود نشان نمی‌دادند.
جالب بود که هیچ رابطه معناداری میان انواع استراتژی های رکود و بهبود عملکرد یافت نشد. این واقعیت، نشانگر تنوع واکنش به شرایط رکود و عدم قطعیت در ارتباط با نتایج متعاقب عملکرد است.
شواهدی وجود دارد که نشان می دهد شرکت ها استراتژی خود را در بازه های زمانی مختلفِ یک چرخه تجاری تغییر و تطبیق می دهند. ماسکارنهاس و آکر (1989) در مطالعه ای که راجع به صنعت حفر چاه های نفت در ایالات متحده، انجام دادند، دریافتند که شرکت ها در ابتدا فعالیت های معمول کسب و کار خود را ادامه می دهند؛ و دارایی های موجود، سطح استخدام، سرمایه گذاری، هزینه های سربار و فعالیت های خود را حفظ می کنند. هنگامی‌که رکود عمیق تر میشود، بسیاری از شرکت ها تصمیم می گیرند اقداماتی را در جهت کاهش هزینه و میزان دارایی های خود در پیش گیرند، با این هدف که بر فعالیت اصلی کسب و کار خود متمرکزتر شوند. اگر این اقدامات نتواند باعث بهبود عملکرد شود، اقدامات جدی تری انجام خواهد شد. گزارش می شود که شرکت دوپون میزان هزینه های سرمایهای را با طولانی تر شدن رکود کاهش داد، و از نقدینگی بیشتری که به این علت توانست در اختیار گیرد، برای خرید (تحصیل) استراتژیک سهام مدیریتی 7 شرکت که قیمت آنها در بازار سهام کاهش یافته بود، استفاده کرد. این خریدها همزمان با اینکه رکود رفته رفته به بهبود تبدیل شد، باعث شد فناوری های نوین ارزشمندی به بازارهای در حال رشد نفوذ کند. البته هیچ تضمینی وجود ندارد که اصلاحات بنیادی به موفقیت بینجامد؛ شکست در کسب و کار و همچنین متحول شدن آن هر یک می تواند پیامد محتملی برای تطبیق استراتژیک باشد. این واقعیت نشان می دهد شرکت ها باید به دقت چرخه تجاری و شرایط حاکم بر آن را رصد کنند، و آماده باشند تا در دوره های رونق و رکود در یک چرخه، استراتژی های متفاوتی را به کار گیرند.
کوسکال و اوزگل (2007) در مطالعه ای که بر روی 172 شرکت ترکیه ای انجام دادند، دریافتند شرکت هایی که فعالیت تحقیق و توسعه شرکت را به منظور ایجاد محصولات جدید و به دست آوردن بازارهای جدید انجام داده، و فناوریها و شیوه های تولیدی کم هزینه تر را به کار گرفته اند، در دوران رکود بهترین عملکرد را از آنِ خود کرده اند. بررسی 64 شرکت بزرگ در هشت صنعت مختلف در ایالات متحده و در نیمه دوم دهه 1970 که در بستر «محیط نامساعد و خصمانه» کسب و کار انجام شد، نشان داد عملکرد مناسب در کسب و کار با احتمال قابل توجهی از آنِ شرکت هایی بود که توانسته بودند به کمترین هزینه ها و موقعیتی متمایز در بازار دست یابند. بقا برای شرکت هایی که وابستگی خود به جاهای ویژه های بازار را کاهش دهند، و متنوع سازی های معنادار و با اهمیتی انجام دهند، امکانپذیر خواهد بود.
در پیش گرفتن اقدامات پیشگیرانه در مقایسه با نشان دادن واکنش هنگامی‌که شرایط دشوار اقتصادی در حال تاثیرگذاری هستند، می تواند باعث شود شرکت ها بهتر بتوانند خود را با شرایط تطبیق دهند. مطالعه ای که راجع به شرکت نوکیا انجام شد، نشان داد این شرکت در زمان رونق و به علت پیشبینی تغییراتی در صنعت اقداماتِ موفقیت آمیزی را در پیش گرفته است. این شرکت به منظور تمرکز بر بازار سودآورتر تلفن همراه در نیمه دوم دهه 1990، بسیاری از فعالیتهای غیراصلی خود را کنار گذاشت. این مطالعه نشان میدهد شرکت ها باید همیشه به آینده نگاه کنند تا تغییرات محیطی که ممکن است بر آنها تاثیرگذار باشند را پیشبینی کرده و پیش از آنکه عملکرد و سودآوری کاهش یابد، خود را با شرایط جدید تطبیق دهند. پییرس و مایکل (1997)، در مطالعهای که راجع به 118 تولیدکننده آمریکایی در طول رکود نیمه اول دهه 1990 انجام دادند، دریافتند که استراتژی های بازاریابی که این شرکت ها پیشتر انجام دادهاند، بر میزان تاثیرگذاری شرایط اقتصادی بر سودآوری شرکت و همچنین احتمال بهبود کامل و بهنگام شرکت تاثیرگذار خواهد بود. این دو پژوهشگر پیشنهاد می کنند شرکت ها در دوره های رکود فعالیت های تبلیغاتی در حوزه کسب و کار اصلی خود را حفظ کنند، و در دوره های رونق با تاکید بر بهره وری در بازاریابی با مراقبت و احتیاط دست به توسعه زنند. بنابر این، در مجموع میتوان گفت برنامه ریزی برای رکود بهترین راه رویارویی با آن و تسهیل بقا و احتمالاً رشد خواهد بود.
به طور خلاصه، به نظر می رسد استراتژی های دووجهی همزمان مسیری کوتاه مدت برای بقا، و فرصتی بلندمدت تر برای حفظ مزیت رقابتی را برای شرکت ها فراهم می کنند. هیچ یک از دو استراتژی کاهش هزینه ها یا سرمایه گذاری به تنهایی نمی تواند به عنوان نوشدارویی همیشگی و بی چون و چرا برای شرایط رکود در نظر گرفته شود. به نظر میرسد ترکیب بهینه و سنجیده بهره برداری (بهبود عملکرد) با کاوش (جستجو برای منابع جدید مزیت رقابتی)، استراتژی با اهمیتی در زمان رکود باشد.