116

استراتژی های سرمایه گذاری در دوران رکود

(پنج شنبه ۱۵ آذر ۱۳۹۷) ۰۸:۰۰

تحلیل گران شرکت هایی را شناسایی کرده اند که در دوران رکود با اتخاذ استراتژیِ سرمایه گذاری های جدید خود را با شرایط موجود تطبیق داده اند.

این شرکت­ ها رکود را فرصتی برای سرمایه­ گذاری، نوآوری، و نفوذ به بازارهای جدید به منظور کسب مزیت رقابتی در دوران رکود و پس از آن، تلقی می ­کنند. بسیاری از کسب و کارهای خانگی امروزی، نخستین بار کار خود را در دوره­ های رکود آغاز کرده­اند. راکفلر و کارنگی در صنایع نفت و فولادِ اقتصادهای نوظهور در طول رکود دهه 1870 و از طریق بهره بردن از فناوری­های جدید پالایش نفت و تولید فولاد، و همچنین استفاده از ضعف رقبا توانستند موقعیت ­های مناسبی از آنِ خود نمایند[1]؛ همچنین ادیسون شرکت جنرال الکتریک را تاسیس نمود[2]. هرشی، برند و مزیت­ های خود در زمینه توزیع را در حین رکود سال­ های 1893 تا 1897 گسترش داد. همچنین، کلوگ در دوران رکود دهه 1920 توانست به چهره­ای موفق تبدیل شود[3]. همچنین، صنایع خودرو، الکتریکی و شیمیایی که برای صنعت پس از جنگ بریتانیا حیاتی بودند، در طول دهه 1930 توانستند اهمیت و جایگاه قابل­ توجهی از آنِ خود کنند. مایکروسافت و اپل نیز هر دو در اواسط دهه 1970، یعنی کمی ‌پس از بحران بزرگ نفتی تاسیس شدند.

مطالعات متعددی استدلال می ­کنند که شرکت ­ها از طریق اتخاذ استراتژی ­هایی که محوریت آنها سرمایه ­گذاری­ های جدید، نوآوری و تنوع­ بخشی در بازار محصولات است، خود را با شرایط رکود تطبیق می­ دهند، و این استراتژی­ ها به سطوح بالاتری از عملکرد در حوزه سودآوری منجر می ­شوند. اتخاذ استراتژی ­های قیمت ­گذاری «ارزش-محور»، که در آن شرکت­هایی که از حیث منابع موجود غنی به شمار می­ روند، به منظور جذب مشتری بر کیفیت و برند تاکید می­ کنند، و توجه کمتری به قیمت ­های پایین معطوف می­ دارند؛ البته این شرکت­ها در بازارهایی که به قیمت حساس هستند، به منظور حفظ قیمت­ ها در سطوح پایین، سیاست ­های «قیمت­ گذاری نابودکننده/غارتگرانه» را اتخاذ می­کنند. ناوارو (2005) نمونه­ هایی از شرکت ­های آمریکایی را نام می­ برد که استراتژی ­های «ضد چرخ ه­ای» در ارتباط با مدیریت منابع انسانی، هزینه، «تحصیل» و استفاده از اهرم ریسک را به کار گرفته­اند. این مطالعات، داده ­هایی توصیفی راجع به تطبیق شرکت­ ها با شرایط رکود فراهم می ­کنند، اما در اغلب موارد دلیل چگونگی تطبیق توسط شرکت­ ها را بیان نکرده و همچنین نمی­ توانند توضیح دهند که چرا این استراتژی­ ها سودآوری بیشتری را برای این شرکت ­ها به همراه دارند.

مطالعات کمی‌و کلان راجع به قیمت و کمیت دارایی­ ها نشان می­دهد که در طول چرخه­ های کسب و کار و از جمله دوره ­های رکود، کمیت­ها بیشتر از قیمت­ها تغییر می ­کنند. این واقعیت نشان می­دهد که اکثر شرکت­ ها به شوک­ های کلان اقتصادی از جمله رکود از طریق حفظ قیمت ­ها واکنش نشان می ­دهند، البته با این پیامد که کمیت کالاهای فروخته­ شده کاهش می­ یابد. برای برخی شرکت ­ها، این موضوع به معنای کاهش فروش، و برای برخی دیگر به معنای خروج از بازار است. چنین مطالعاتی داده­های مفیدی راجع به واکنش­ های مختلف شرکت­ ها به شرایط رکود فراهم می ­کنند، اما مطالبی راجع به دلیل انتخاب استراتژی ­های به کار رفته، و اینکه آیا حفظ قیمت همراه با اقداماتی در جهت بهبود بهره ­وری است یا خیر، بیان نمی­ کنند.

داده­ های مربوط به شرکت­هایی که خود را با مشکلات یا شوک­ های محیطی تطبیق داده ­اند، نیز ممکن است اطلاعات مفیدی راجع به اینکه شرکت ­ها چگونه خود را با شرایط رکود تطبیق می ­دهند، فراهم نماید. مطالعه­ ای که راجع به 344 شرکت تولیدی مستقل آمریکایی انجام شد، نشان داد که عملکرد شرکت ­ها در زمینه سودآوری در محیط‌های خصمانه محیطی که حیات و بقا شرکت را در مخاطره قرار دهد - با جایگاه استراتژیک شرکت در ارتباط با کارآفرینی، وجود ساختار ارگانیک، قیمت بالای محصولات، و دغدغه برای                 پیش­ بینی  روند صنعت، ارتباط مثبت دارد.

مطالعات اخیرتر بر تلقی رکود به عنوان فرصت و نه تهدید تاکید می­ کنند. از مشخصه­ های رکود فعلی آن است که ماهیتی ملی دارد، و همچنین با این ریسک همراه است که شرکت ­ها در بازارهای نوظهور ممکن است در تطبیق خود با شرایط رکود با سرعت و انعطاف­ پذیری بیشتری عمل کنند، و بنابراین بتوانند سهم بازار بیشتری را از شرکت ­های بزرگِ موجود گرفته و از آنِ خود نمایند. یکی از استراتژی ­های کلیدی که شرکت­ های غربی می­ توانند برای اجتناب از این مشکل بالقوه در پیش گیرند، تمرکز تولید و ارائه همان چیزی است که بازارهای نوظهور در انجام آن به خوبی عمل می­ کنند . ارائه کالاها و خدمات با قیمت مقرون به­ صرفه­ تر. بنابر این، آنها توصیه می­ کنند که شرکت­ ها در فعالیت­های تحقیق و توسعه به منظور ارائه محصولات و خدمات نوآورانه­ای که با کارکرد و مطلوبیت یکسان قیمت پایین­ تری دارند، سرمایه­ گذاری کنند.

به طور خلاصه، شواهد موجود راجع به کسب و کارهایی که استراتژی سرمایه ­گذاری را به منظور مدیریت در دوران رکود اتخاذ می ­کنند، ناکافی و نامنسجم است. این استراتژی­ ها با ریسک همراه هستند، و بسیاری شرکت­ ها آنقدر دغدغه بقا در کوتاه­ مدت را دارند که نمی­ توانند به نوآوری و رشد بیندیشند. اتخاذ و اجرای استراتژی سرمایه­ گذاری نیازمند منابع منابع مالی، مهارت­ های مدیریتی، و تخصص و دانش فنی  است، و شرکت ­هایی که منابع محدودی در اختیار دارند، چندان قادر به اجرای این استراتژی نیستند. با این وجود، تجربه نشان داده ­است که شرکت ­ها می ­توانند در دوران رکود از طریق نوآوری در محصولات، خدمات و مدل­ های کسب و کار، و همچنین با ورود به بازارهای جدید، مزیت رقابتی خود را حفظ نمایند.

اما مطالعات اغلب توضیح نمی­دهند که چرا شرکت­ ها این استراتژی را در پیش می­ گیرند. همچنین، این مطالعات به ندرت شرایطی که اتخاذ و اجرای این استراتژی را امکان­پذیر می­ سازند، و یا ریسک­ های بالقوه اتخاذ آن، را توضیح می­ دهند. این گفته­ ها تلویحاً بدان معناست که هر کجا شرکت­ ها استراتژی سرمایه­ گذاری را اتخاذ می­ کنند، لزوماً با موفقیت همراه است. فرآیند اجرای استراتژی سرمایه ­گذاری و دستیابی به نتایج موفقیت­ آمیز احتمالاً پیچیده­ تر از آن است که به نظر می­ رسد. علاوه بر این، چنین تجویزهایی مسائل خارجی را نادیده می ­گیرند: اگر همه شرکت­ها این استراتژی را برگزینند، آیا همه آنها موفق خواهند شد؟ در زمان رکود، یعنی هنگامی‌که بسیاری از مشتریان به دنبال محصولات ارزان­ قیمت ­تر هستند، شرایط بازار ممکن است تاییدکننده و حامی‌گستره وسیعی از نوآوری­ها یا متنوع ­سازی گستره فروش شرکت نباشد.

استراتژی­ های دو وجهی

سازمان­هایی که استراتژی دووجهی در زمان رکود را در پیش می­گیرند، تغییر تدریجی را با تغییر غیرمستمر ترکیب می­ کنند؛ به عبارت دیگر، این شرکت­ ها، بهره ­برداری از منابع موجود به منظور افزایش بهره ­وری را با کاوش برای یافتن منابع جدید مزیت رقابتی و نوآوری، می ­آمیزند. بنابراین، می­ توان گفت این سازمان­ ها دو استراتژی کاهش هزینه­ ها و سرمایه گذاری را با یکدگیر ترکیب می­ کنند. در واقع، این احتمال وجود دارد که اغلب شرکت ­ها از طریق کاهش معقول و سنجیده هزینه­ ها و همچنین سرمایه­گ ذاری­های سنجیده و گزینشی در نوآوری و توسعه بازار، خود را با شرایط رکود تطبیق دهند. این رفتار، عملاً چگونگی رفتار و واکنش شرکت­ ها در روزهای رونق و همچنین رکود است. شرکت­ ها برای آماده ساختن خود برای روزهای رونق و تطبیق با شرایط رکود به طور معمول نیاز دارند افزایش بهره ­وری را با ارتقا و ایجاد نوآوری درآمیزند. اتخاذ استراتژی کاهش هزینه­ ها به تنهایی، می­ تواند باعث شود شرکت­ ها نتوانند از بهبود فضای کسب و کار در زمان رونق بهره­ مند شوند. انتخاب بهترین سرمایه ­گذاری­ ها و یافتن مناسب­ ترین نقاط برای کاهش هزینه ­ها در هنگام رکود که رقابت بین شرکت­ ها در حد بالایی قرار دارد، و فشار بر شرکت ­ها از سوی بازار زیاد است، اهمیت بیشتری می­ یابد.

ویتینگتون (1989)، در موردپروژه­ هایی که بر روی هشت شرکت بزرگ در دو صنعت لوازم خانگی و تولید مبلمان اداری واقع در انگلستان انجام داد، دریافت که شرکت­ ها قادر هستند حتی در شرایط رکود انتخاب­ های استراتژیک داشته و آنها را به کار گیرند. شرکت­ ها، به ویژه شرکت­ های بزرگ، از منابع لازم برای تغییر شکل فضا یا محیط خود و همچنین انتخاب نوعی استراتژی که بتواند موفقیت در آن محیط را برایشان به همراه داشته ­باشد، برخوردار هستند. اینگونه نیست که رکود صرفاً توجیه­ کننده سیاست کاهش هزینه ­ها یا کاهش دارایی ­ها شود. شرکت­ هایی که راجع به آنها موردپژوهشی انجام شده­بود، با ترکیب­های متفاوتی از کاهش هزینه، واگذاری دارایی ­ها، افزایش ظرفیت تولید و تنوع­ بخشی در بازار به رکود واکنش نشان داده­ بودند، و تبعاً سطوح عملکرد و سودآوری متفاوتی از آنِ خود کرده ­بودند. واکنش موثر به رکود متاثر از این واقعیت است که شرکت­ ها متناسب با محیط و شرایطی که در آن قرار دارند، استراتژی ­های تطبیقی را انتخاب کنند. در این میان، همه گزینه ­ها برای همه شرکت ­ها در دسترس و امکان­پذیر نبود، و باید اذعان کرد که استراتژی­ های موفقیت ­آمیز به سادگی قابل تقلید و تکرار نیستند. موفق­ترین شرکت­ ها سیاست­گذاری­ های قیمتی خاصی برگزیدند؛ در ارتباط با گستره تولید محصولات و خدمات، به حوزه اصلی فعالیت خود روی می­ آوردند و تنوع­بخشی را از دستور کار خارج کردند، اما به میزان قابل­ توجهی در افزایش ظرفیت تولید سرمایه­ گذاری کردند، روابط کارآمد و قدرتمندی با دیگران داشتند، روحیه مدیریتی بالایی داشتند، و استقلال قابل­ توجهی از شرکت­ های مادر خود و همچنین سهامداران از خود نشان دادند. همچنین مشخص شد که ثبات در مدیریت ارشد عاملی ضروری برای موفقیت نبود. هر جا که مدیریت­ ها تغییر می ­کردند، آثار آن مفید به نظر می­ رسید؛ هرچند که ممکن است افراد نخبه و ارشد در یک سازمان بتوانند به خوبی خود را اصلاح کنند. تغییر، لزوماً همیشه موفقیت­ آمیز نیست، و باید سریع انجام شود.

در بررسی مجزایی که بر روی 103 تولیدکننده انگلیسی در هشت بخش متفاوت و در طول رکود دهه 1980 انجام شد، ویتینگتون (1991) چند استراتژی کسب و کار به کارگرفته ­شده و آثار آنها بر عملکرد و سودآوری را مشخص کرد. رایج­ترین استراتژی­ هایی که گزارش شد، عبارت بودند از: معرفی محصولات جدید یا محصول بهینه­شده، و وارد کردن فشار بر تامین­ کنندگان مواد خام و نظایر آن. با استفاده از پاسخ ­های مدیران عامل و روسای هیئت مدیره به 18 استراتژی مختلف که با مقیاس 5 درجه­ای لیکرت مشخص شده­ بود، پنج خوشه متمایز کسب و کار شناسایی شد. این خوشه­ ها عبارت بودند از:

v    خوشه «تنوع ­بخشی محصول در حد متوسط»- بزرگ­ترین گروه- منابع خود را حفظ کردند، در حالی که همزمان در بازارهای موجود اقدامات پیش­ دستانه انجام داده و در بازارهای دیگری تنوع­ بخشی محصول را به کار گرفتند؛

v    خوشه «تنوع­ بخشی تدافعی» متمایل بود که همزمان از دستاوردهای موجود، محافظت کرده و اقدامات پیش­ دستانه پیش گیرد؛ و همزمان به نوآوری در فرایند، معرفی محصولات جدید، ارتقای محصولات موجود، و افزایش صادرات بپردازد؛

v    خوشه «تنوع ­بخشی منطقی­ کننده» بر کاهش نیروی کار و سرمایه در گردش تاکید می­ کرد، و این استراتژی را با ارتقای کیفیت محصولات جدید و معرفی محصولات جدید، ترکیب می ­کرد؛

v    خوشه «تمرکز منطقی­ کننده» بر موارد زیر تاکید می­کرد: تفکیک یا تجزیه عمودی تولید، واگذاری دارایی­ ها، کاهش خطوط تولید، و کاهش نیروی کار و سرمایه در گردش؛ این فعالیت­ ها به بهترین نحو شبیه به استراتژی­ های کاهش هزینه هستند؛

v    «منطقی­ کننده ­های محافظه­ کار» بر کاهش سرمایه­ گذاری تمرکز می‌کردند، و تمایلی به تغییر گستره اصلی فعالیت­ های موجود نشان نمی‌دادند.

جالب بود که هیچ رابطه معناداری میان انواع استراتژی ­های رکود و بهبود عملکرد یافت نشد. این واقعیت، نشانگر تنوع واکنش به شرایط رکود و عدم قطعیت در ارتباط با نتایج متعاقب عملکرد است.

شواهدی وجود دارد که نشان می­ دهد شرکت­ ها استراتژی خود را در بازه ­های زمانی مختلفِ یک چرخه تجاری تغییر و تطبیق می­ دهند. ماسکارنهاس و آکر (1989) در مطالعه ­ای که راجع به صنعت حفر چاه­ های نفت در ایالات متحده، انجام دادند، دریافتند که شرکت­ ها در ابتدا فعالیت ­های معمول کسب و کار خود را ادامه می­ دهند؛ و دارایی ­های موجود، سطح استخدام، سرمایه­ گذاری، هزینه­ های سربار و فعالیت­ های خود را حفظ می­ کنند. هنگامی‌که رکود عمیق ­تر می­شود، بسیاری از شرکت­ ها تصمیم می­ گیرند اقداماتی را در جهت کاهش هزینه و میزان دارایی ­های خود در پیش گیرند، با این هدف که بر فعالیت اصلی کسب و کار خود متمرکزتر شوند. اگر این اقدامات نتواند باعث بهبود عملکرد شود، اقدامات جدی ­تری انجام خواهد شد. گزارش می­ شود که شرکت دوپون میزان هزینه ­های سرمایه­ای را با طولانی­ تر شدن رکود کاهش داد، و از نقدینگی بیشتری که به این علت توانست در اختیار گیرد، برای خرید (تحصیل) استراتژیک سهام مدیریتی 7 شرکت که قیمت آنها در بازار سهام کاهش یافته­ بود، استفاده کرد. این خریدها همزمان با اینکه رکود رفته ­رفته به بهبود تبدیل شد، باعث شد فناوری­ های نوین ارزشمندی به بازارهای در حال رشد نفوذ کند. البته هیچ تضمینی وجود ندارد که اصلاحات بنیادی به موفقیت بینجامد؛ شکست در کسب و کار و همچنین متحول شدن آن هر یک می­ تواند پیامد محتملی برای تطبیق استراتژیک باشد. این واقعیت نشان می­ دهد شرکت ­ها باید به دقت چرخه تجاری و شرایط حاکم بر آن را رصد کنند، و آماده باشند تا در دوره ­های رونق و رکود در یک چرخه، استراتژی ­های متفاوتی را به کار گیرند.

کوسکال و اوزگل (2007) در مطالعه ­ای که بر روی 172 شرکت ترکیه­ ای انجام دادند، دریافتند شرکت­ هایی که فعالیت تحقیق و توسعه شرکت را به منظور ایجاد محصولات جدید و به دست آوردن بازارهای جدید انجام داده، و فناوری­ها و شیوه ­های تولیدی کم ­هزینه­ تر را به کار گرفته ­اند، در دوران رکود بهترین عملکرد را از آنِ خود کرده­ اند. بررسی 64 شرکت بزرگ در هشت صنعت مختلف در ایالات متحده و در نیمه دوم دهه 1970 که در بستر «محیط نامساعد و خصمانه» کسب و کار انجام شد، نشان داد عملکرد مناسب در کسب و کار با احتمال قابل­ توجهی از آنِ شرکت ­هایی بود که توانسته­ بودند به کمترین هزینه­ ها و موقعیتی متمایز در بازار دست یابند. بقا برای شرکت­ هایی که وابستگی خود به جاهای ویژه ­های  بازار  را کاهش دهند، و متنوع سازی­ های معنادار و با اهمیتی انجام دهند، امکان­پذیر خواهد بود.

در پیش گرفتن اقدامات پیشگیرانه در مقایسه با نشان ­دادن واکنش هنگامی‌که شرایط دشوار اقتصادی در حال تاثیرگذاری هستند، می­ تواند باعث شود شرکت ­ها بهتر بتوانند خود را با شرایط تطبیق دهند. مطالعه­ ای که راجع به شرکت نوکیا انجام شد، نشان داد این شرکت در زمان رونق و به علت پیش­بینی تغییراتی در صنعت اقداماتِ موفقیت­ آمیزی را در پیش گرفته ­است. این شرکت به منظور تمرکز بر بازار سودآورتر تلفن همراه در نیمه دوم دهه 1990، بسیاری از فعالیت­های غیراصلی خود را کنار گذاشت. این مطالعه نشان میدهد شرکت­ ها باید همیشه به آینده نگاه کنند تا تغییرات محیطی که ممکن است بر آنها تاثیرگذار باشند را پیش­بینی کرده و پیش از آنکه عملکرد و سودآوری کاهش یابد، خود را با شرایط جدید تطبیق دهند. پییرس و مایکل (1997)، در مطالعه­ای که راجع به 118 تولیدکننده آمریکایی در طول رکود نیمه اول دهه 1990 انجام دادند، دریافتند که استراتژی ­های بازاریابی که این شرکت ­ها پیشتر انجام داده­اند، بر میزان تاثیرگذاری شرایط اقتصادی بر سودآوری شرکت و همچنین احتمال بهبود کامل و بهنگام شرکت تاثیرگذار خواهد بود. این دو پژوهشگر پیشنهاد می­ کنند شرکت ­ها در دوره های رکود فعالیت­ های تبلیغاتی در حوزه کسب و کار اصلی خود را حفظ کنند، و در دوره ­های رونق با تاکید بر بهره­ وری در بازاریابی با مراقبت و احتیاط دست به توسعه زنند. بنابر این، در مجموع می­توان گفت برنامه ­ریزی برای رکود بهترین راه رویارویی با آن و تسهیل بقا و احتمالاً رشد خواهد بود.

به طور خلاصه، به نظر می­ رسد استراتژی­ های دووجهی همزمان مسیری کوتاه­ مدت برای بقا، و فرصتی بلندمدت­ تر برای حفظ مزیت رقابتی را برای شرکت­ ها فراهم می ­کنند. هیچ یک از دو استراتژی کاهش هزینه ­ها یا سرمایه­ گذاری به تنهایی نمی­ تواند به عنوان نوشدارویی همیشگی و بی چون و چرا برای شرایط رکود در نظر گرفته­ شود. به نظر می­رسد ترکیب بهینه و سنجیده بهره ­برداری (بهبود عملکرد) با کاوش (جستجو برای منابع جدید مزیت رقابتی)، استراتژی با اهمیتی در زمان رکود باشد.

 



[1] برایان و فارل 2008

[2] لین، 2009

[3] روملت 2008

تعداد بازدید : ۴۹

پست الکترونیک را وارد کنید
تعداد کاراکتر باقیمانده: 500
نظر خود را وارد کنید